Comment gérer le changement dans un processus de transfert d’entreprise ?

“Comment faire pour ne pas démobiliser mes employés?”

Voilà une question qu’on me pose de plus en plus souvent lorsque je rencontre mes clients.

Elle est des plus pertinentes. Beaucoup d’intervenants mettent l’emphase sur les considérations financières et passent trop souvent rapidement sur la question de la gestion du changement organisationnel.

Il ne faut pas se leurrer: un changement de propriété et de direction aura tout un impact sur vos employés. Guy Arcand, professeur en gestion des ressources humaines à l’Université du Québec à Trois-Rivières, s’est attardé sur le sujet dans un collectif sur le phénomène de la transmission-reprise d’entreprise (voir Louise Cadieux et Bérangère Deschamps, Le Duo cédant-repreneur, imprimé aux Presses de l’Université du Québec).

Ainsi, selon Guy Arcand, deux situations peuvent se produire: soit on assiste à un renforcement des ressources humaines, soit elles seront fragilisées par le processus. La phase de la transition, qui prévoit une cohabitation entre le cédant et le ou les repreneurs, s’avère donc des plus essentielles.  D’où l’importance de connaître les facteurs de réussite ou d’échec. Il en note six:

  • Sentiment d’urgence ressenti par l’une ou l’autre des parties: il peut arriver que le cédant soit pressé de vendre son entreprise (est-il malade?) ou, à l’inverse, qu’il ne voit aucune urgence à céder l’entreprise. Cette réalité peut être vraie pour le repreneur. Dans les deux cas, il est essentiel que les deux parties présentent la chose positivement et avec cohérence aux employés. Si le discours n’est pas cohérent, les employés risquent de devenir inquiets face à l’avenir de l’entreprise.
  • La clarté et la finalité: le propriétaire de l’entreprise ne doit pas hésiter à communiquer et d’expliquer les raisons qui ont mené vers la vente de l’entreprise au repreneur afin d’éviter que les employés aient une interprétation libre ou erronée de la finalité du projet.
  • La résistance au changement survient fréquemment. Propriétaire et repreneur doivent anticiper cette réaction. Comme le propriétaire connaît bien ses employés, il est bien placé pour prévoir leur réaction et ainsi préparer le repreneur en conséquence; certains travailleurs auront besoin d’être rassurés fréquemment.
  • Le contrôle de l’information constitue également un enjeu. Il ne suffit pas de dire les choses une fois; le cédant doit fournir une information de qualité sur le projet et effectuer des suivis auprès des employés.
  • La confiance: une grande partie du succès repose sur la confiance qu’ont les employés envers le repreneur.
  • Obtenir un engagement de tous, selon Guy Arcand, constitue le dernier facteur de succès.

Maintenant, comment met-on en place une stratégie de changement organisationnel ?

Une telle stratégie compte 7 phases selon Arcand:

  1. Identifier une vision. Cédant et repreneurs doivent s’entendre sur une vision de la transition et s’assurer que l’entreprise survive au départ du cédant, tout en permettant au repreneur de faire sa place. Le repreneur doit donc évaluer avec le cédant s’il a suffisamment de personnel pour réaliser ses objectifs, et s’il détient les bonnes personnes pour y arriver.
  2. Identifier des responsables de la transition: Ici, on identifie ceux qui seront des clés dans la gestion du changement afin d’aider le repreneur à planifier la mise en oeuvre d’une nouvelle stratégie organisationnelle qui lui permettra de faire une transition en douceur vers les nouveaux objectifs de l’entreprise. Ces personnes-clé pourront servir d’intermédiaire.
  3. Élaborer un plan de transition: ici, le repreneur détermine ses objectifs en matière de ressources humaines. Ceux-ci doivent être cohérents avec les grands objectifs de l’entreprise. Le repreneur peut avoir à revoir la description des tâches de tous les postes actuels et à venir. Ceci lui permettra en même temps de connaître à fond les rouages de l’organisation, et d’évaluer la compétence de son équipe. Il pourra ainsi mieux prévoir les compétences que le personnel devra acquérir pour bien s’acquitter de ses tâches.
  4. Ajuster les ressources humaines: Dans le cas où il doit pourvoir des postes, le repreneur procède à l’embauche des nouveaux salariés et met en place son plan de formation afin que l’équipe puisse atteindre le niveau de compétence souhaité.
  5. Sanctionner les comportements: cette phase est cruciale, car elle touche directement à la motivation des employés. Le but ici consiste à récompenser les comportements souhaités au travail, par exemple en effectuant une évaluation du rendement et en mettant en place un système de reconnaissance.
  6. Être cohérent: Le repreneur doit s’assurer ici que les différentes pratiques de gestion du changement sont cohérentes entre elles et avec les objectifs poursuivis. Le cas échéant, il devra s’ajuster.
  7. Assurer une rétroaction: le suivi est essentiel car il permet de corriger le tir et en même temps, les employés se sentent davantage importants aux yeux des dirigeants lorsqu’ils ont l’opportunité de donner leur avis. Un sondage auprès d’eux peut fournir des informations fort intéressantes et très utiles pour la suite du processus.

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